Эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категорий работников.
Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно с легкостью обойтись, если, скажем, принимать на работу специалистов, уже обладающих необходимой квалификацией. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.
Любому человеку понятно, что если он хочет получить хороший урожай, то для этого нужно сначала подготовить землю, посадить семена, затем поливать, пропалывать сорняки, рыхлить, удобрять почву. И чем больше сил вкладывается, тем на больший урожай можно рассчитывать. Готовя ребенка в престижный вуз или университет и тратя большие деньги на репетиторов, родители понимают, что это не выброшенные на ветер деньги, а деньги, вложенные в обучение.
Как сказал Бенджамин Франклин, "если высыпать содержание кошелька себе в голову, никто уже не отберет его у вас".
Затраты на обучение окупятся тогда, когда их ребенок будет устраиваться на работу, получив хорошую специальность и имея высокий уровень общей подготовки, привлекательный для работодателей. Выпускников престижных вузов с удовольствием берут на работу в крупные компании, им предлагают более высокую стартовую зарплату и для них открываются благоприятные возможности профессиональной карьеры.
Если же компания предпочитает нанимать уже "готовых" специалистов, считая, что таким образом экономит время и финансовые средства на обучении своего персонала, то упускается из виду, что кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, учеба призвана передать обучающимся важную информацию об организации, способствовать формированию "правильных" установок на труд, укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации.
Результат предоставления
Если продолжить аналогию с урожаем, то стратегию приобретения готовых специалистов можно приравнять к покупке продуктов в магазине или на рынке. Мы не тратим времени и сил на выращивание своего урожая, но при этом понимаем, что 1 покупать готовое дороже, чем выращивать самому, и 2 качество не всегда соответствует нашим ожиданиям. Частенько "купленный" работник не вписывается в коллектив и не отвечает требованиям руководства.
Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. В условиях стремительных изменений рыночной ситуации, как никогда, нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающие вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше готовность работать на него с полной отдачей сил.
Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал , создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2 - 3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач. Серьезной проблемой для многих организаций является удержание работников, прошедших обучение.
- Новое приложение мониторинга для отслеживания другого телефона Android?
- 3. СЕКЦИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ И ТЕХНОЛОГИЙ.
- Общее описание.
- Место обучения в системе управления персоналом.
- Лучшее программное обеспечение для мониторинга компьютерного оборудования.
- Какой самый верный путь к отслеживанию с телефоном Android!
Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала - людей. Но при этом некоторые организации сталкиваются с тем, что, потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут не досчитаться значительной части обученных работников - их перекупают другие более "сметливые" организации. Экономя на обучении персонала, эти компании готовы платить более высокую зарплату, предоставлять более широкий набор льгот, лучшие условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работников.
Получается, что мы готовим кадры для других, говорят руководители, столкнувшиеся с этой проблемой, и выбрасываем деньги на ветер. Мы вкладываем деньги в обучение, а наших сотрудников перекупают другие организации.
Однако чаще всего винить следует не конкурентов, переманивающих обученный персонал, а самих себя за то, что результаты обучения не были востребованы, за то, что обученный персонал не поощрялся за достижение более высокого уровня квалификации. К сожалению, широкое распространение в работе многих организаций получила такая практика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности.
Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению. Для того чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников.
Разработка и реализация специальных программ, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков - это меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал. На Западе уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе.
Как реагировали американцы на то, что Советский Союз запустил первый спутник? Прежде всего, они увеличили ассигнования на нужды образования. В промышленности США, например, затраты на обучение составляют более миллиардов долларов в год; а одна лишь IBM еще в году тратила на обучение более 1,5 миллиарда долларов в год. В Канаде не относящейся к числу лидеров в этой сфере расходы на обучение и развитие одного работника в среднем составляют более долларов в год. Жак Нассер, бывший президент компании Ford, пришел к тому, что именно обучение, а точнее, обучение, которое строится на принципе "передачи видения", превращающем лидеров компании в учителей, затем их учеников в лидеров и учителей, и так далее, определяет успех компании.
Содержание видения - это письменное изложение взглядов работника компании на следующие ключевые элементы организационной стратегии. Чаще всего содержание подхода к работе укладывается в две страницы. Здесь разъясняется для коллег, руководства или подчиненных, почему данный работник подходит к работе именно так, а не иначе, раскрываются его представления, убеждения и приводится накопленный опыт.
- Требования.
- .
- Методика проведения SWOT-анализа. Образцы матриц SWOT!
- Шпионские другие народы Viber вызывают историю или текстовые сообщения Whatsapp.
- Управление рисками: модель процесса и компетенций.
- .
- Как отслеживать сообщения WhatsApp номер?
- Московский инновационный кластер!
- Бесплатный способ шпиона с кем-то без них зная.
- Отслеживание мужа WhatsApp с учетом Android.
- Лучшее новое приложение для мониторинга в Spy на Android на мобильных телефонах и текстах.
- СИСТЕМА «УМНЫЙ ДОМ»;
На Ford в процесс "передачи видения" стремятся вовлечь всех работников компании. При этом существенную роль играет последовательность работы по данному направлению. Сначала видение должны сформулировать самые высокопоставленные руководители, потом эти документы обсуждаются, подвергаются критике и корректируются. Этот процесс требует времени и интенсивной работы. Например, Жак Нассер и его помощники формулировали свое видение в течение четырех месяцев на четырех выездных сессиях.
Затем начинается обучение. Лидеры передают свое видение руководителям следующего уровня, и те, после обсуждения, должны написать свои варианты подхода. Новые лидеры-учителя должны передать выработанный подход к работе своим подчиненным. Таким образом обучение продвигается все глубже в компанию. Все видения выглядят по-разному.
Обучение персонала как основа успешной работы организации
Некоторые из них достаточно длинные и насыщены графиками и диаграммами. Другие - краткие и написаны от руки. В е годы в России число предприятий, имеющих достаточные финансовые возможности для обучения и повышения квалификации своих работников, резко сократилось. Но долго работать на том ресурсе, который был заложен еще в е годы, в наше время уже невозможно. Переход на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появление новых технологий, реорганизация производств и смена поколений потребовали решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников.
Это предполагает не только использование старых, испытанных, хорошо зарекомендовавших себя в прошлом подходов, но и все более широкое применение новых методов, программ и стратегий обучения. Семь десятилетий плановой экономики создали в России такую ситуацию, когда практически всех руководителей, специалистов и рядовых работников надо учить основам рыночной экономики.
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
Прежде все решения о том, какую продукцию производить, в каких объемах, куда продавать и по какой цене, принимались Госпланом, теперь же все предприятия поставлены перед необходимостью принимать эти решения самостоятельно. От их качества зависит не только судьба отдельных предприятий, но и судьба целых городов, если предприятие является градообразующим.
Рынок сегодня не знает жалости. Ему нет дела до высочайшего качества работы той или иной категории работников или высочайшей производительности отдельно взятого штамповочного или любого другого цеха. Рынок требует, чтобы вся компания работала эффективно. Рынок диктует необходимость своевременно и качественно удовлетворять постоянно изменяющиеся запросы потребителей. На обложке буклета "Кадры и IBM", описывающего принципы кадровой политики, с гордостью цитируются слова Томаса Уотсона-младшего, произнесенные им в году: "Я думаю, что истинные причины успеха или провала всякой корпорации очень часто кроются в ответе на вопрос, умеет ли она выявлять таланты и освобождать творческую активность людей.
Я убежден, что если организация хочет выжить в нашем постоянно меняющемся мире, она должна быть готова изменить все, кроме своих основополагающих принципов". Шли годы, и устройство пишущей машинки "Селектрик" фирмы IBM становилось все сложнее и сложнее. Постепенно производство машинки и ее настройка вручную стали неконкурентоспособными по затратам труда.
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
В начале х годов, когда конкуренты приступили к выпуску новой, более дешевой пишущей машинки, которая стала соперничать с машинкой IBM, компания поняла, что ее продукт встретил мощного конкурента. Самым лучшим решением в долгосрочной перспективе стало полное изменение как конструкции пишущей машинки, так и способа ее производства.
Завод в Лексингтоне подвергся реорганизации и был полностью автоматизирован. Новая пишущая машинка стала проще и надежнее. Собирать ее стало легче, и она требовала минимальной наладки. После расширения завода, на нем кроме пишущих машинок начали производить принтеры и клавиатуры для персональных компьютеров IBM. Эти изменения были необходимы для повышения качества выпускаемой продукции и снижения издержек, но они также привели к вытеснению сотен рабочих-сборщиков в Лексингтоне.
Однако IBM решила трудоустроить основную массу персонала. С самого начала обращения к персоналу и действия руководства были откровенными и честными. Менеджеры говорили каждому, что в процессе реконструкции будет необходимо изменить профессиональный состав работников. Часть людей должна будет переведена в другие подразделения, многим придется изменить свои профессиональные планы. В конце концов, вместо увольнений сотни людей прошли переподготовку.